【二十一世纪商业评论】张近东的底牌
2012-09-18 15:50:35 来源:二十一世纪商业评论
零售业格局巨变,张近东试图打造两张“王牌”, 但同时面临两大挑战:外部的激烈竞争,以及内部的些许犹疑。 伦敦时间8月14日凌晨3时左右,苏宁集团董事长张近东被几条信息吵醒。 早市开盘,股价下跌8%…… 对手在微博上对苏宁宣战…… 对手在微博上攻击苏宁的股价,宣称苏宁合理股价在1.27元/股…… 来自南京总部的信息,陆续传送过来。时差效应还在起作用,他索性起床给自己泡了杯茶,等待后续的信息。3天前,张近东应邀赴伦敦观看奥运会闭幕式。 10多个小时之前,北京时间8月13日晚上(伦敦时间8月13日下午),在发完“发债”公告之后不久,苏宁电器董秘任峻便收到几通来自投资者的电话,询问发债相关事宜。做了一番沟通后,任峻告诉他们,次日下午2时公司会开一个电话会议,沟通发债的初衷和用途。 次日的股价?嗯,任峻想,当晚的公告应该不会对股价影响太大,毕竟从长远看,这是有助于公司发展的利好消息。他没想到,当天晚上会有个人在“莫名其妙地兴奋”,这个人在第二天给苏宁制造了点麻烦。 对手 8月14日，股市收盘一个多小时后,对手发了一条微博,这一次是定点打击,剑指苏宁。 这条微博微博起到了作用。14日当天,苏宁应战,随后其他一些不甘被忽略的电商亦加入其中,一场单挑眼看着要变成群殴。 价格战的山雨欲来,强化了人们的预期,预期影响了苏宁电器的股价。 任峻不相信会有那么多巧合。对于微博上的挑衅者,他像许多苏宁电器员工一样,有些愤怒,他觉得对手并非一时地心血来潮,而是伺机而动。只不过对比百思买和苏宁股价并给出后者估值引导的做法,有些越界了。他很清楚商场如战场,做企业的人大多不愿错失战机,也不会在竞争时心慈手软的,自己也不是职场新人了。他用12年时间,从大学毕业生晋升到苏宁电器财务总部的执行总裁兼公司电子商务业务苏宁易购的总经理。在零售行业里,这绝非运气。 14日,股市开盘仅十几分钟,苏宁电器股价就下跌约8%。作为公司董秘,任峻已有相当长时间没有遇上公司股价的异动,过去两三年,苏宁电器是多数基金热捧的绩优股。在接受本刊采访时,任峻说,他意识到13日晚的发债公告会对市场有影响,但未料到市场的反应竟如此激烈。股价的波动加上微博上的叫战声,他有股骂人的冲动,不过,他也只能在心里放纵一下这些情绪,旋即就得收敛心神,因为,至少有两件紧迫的事情需要他处理:一是与投资者、分析师的及时沟通;二是作为苏宁易购的总经理,他要考虑如何应对对手的阵前叫战。 当天中午12时,苏宁高管紧急召开碰头会讨论目前的形势和应对之举,他们需要将结论汇报给身在伦敦的张近东。此前,张近东致电南京,告知他的下属两个原则:一、要和投资者充分沟通,让他们知道发债是早在公司议程上的事项,并非临时起意,在中国市场,发债是有资质要求的,这是好事,投资者肯定能理解;二、竞争,原则上不要打口水战。 当天下午收盘之前,任峻收到监管部门关于张近东个人继续增持股票的批复。7月,通过定向增资,张近东个人在苏宁电器的持股超过了30%,鉴于当时的股价,他希望能够继续增持,以展现对公司未来的信心。然而,根据证监会相关规定,刚刚参与定增的张近东半年之内不能继续增持。本希望获得“特批”的张近东,最终未能如愿。 在从任峻那里获知这一消息后,身在伦敦的张近东,依然希望向市场传达大股东的信心:如果个人无法增持,那么就由苏宁集团出面来增持。 事后与本刊谈起那天的所思所想,张近东称,这一年多时间里,他觉得资本市场没有给苏宁电器一个合理估值。他也曾在与熟人的饭局上透露过,没看懂对电子商务公司的估值,难以理解现在的基金经理的价值判断。一位接触过苏宁的投资人说,苏宁的人习惯埋头做事,有时会忽略与资本市场的沟通。但张近东并非完全不顾及股价,这位投资人曾经建议苏宁既然要转型,甚至可以不惜一两个季度亏损,来告诉外人转型大局已定。 至于微博上对手的约战,张近东轻描淡写地说,公司大了,总是会有挑战者。这两年,他也会偶尔想起当年国美电器的黄光裕曾放言收购苏宁,他记得自己说过:“苏宁做不过国美的话,我就把苏宁送给黄光裕。”他不相信扎实做事会输给精巧的不老实。他说,做零售,只能不断精细,来不得投机。过去两三年,虽然未高谈阔论电子商务,但他并未停止观察。2011年初,他曾和来访的朋友说过,他留意过京东商城,觉得刘强东是一个做事的人。当时,刘强东还不是微博达人。 对手,形形色色,起起落落,许多时候张近东更关注的是自己团队的状态,他担心的是,自己的团队能否理解并且像第一次转型一样,全力以赴地推进苏宁公司的第二次转型。就在价格战爆发的那天,苏宁易购执行副总裁李斌在微博上针锋相对地反击了刘强东,因为此事,他被张近东足足训斥了十来分钟,后者的核心观点是:与其逞口舌之能,不如用心做事。 张近东觉得,转型,噪音总是难免的。 战车 张近东选择在去年6月19日发布下一个10年战略和目标,那是一个略微宏大的目标。按照规划,未来10年,苏宁电器将实现电子商务销售额3000亿元,线下零售销售额3500亿元,如果加上苏宁集团旗下苏宁置业的地产业务,再过10年,张近东可能掌舵的是一家万亿营业额的公司。如果这个规划如期实现,用“家电连锁”来形容苏宁,就会显得不合时宜。当然,这个规划要如期实现,苏宁需要实现能力再造。张近东告诉公司的所有员工,苏宁要开始第二次战略转型——成为一家“法不禁止就无所不卖”的零售商。 2011年2月份方才从苏宁电器的一个事业部转为独立公司的苏宁易购的发展规划,备受关注。一家营业额不过30亿元的公司,如何在10年内膨胀100倍,实现3000亿元销售额?所有人都在想,苏宁是不是得了规模妄想症? 质疑,再度纷沓而至。张近东想起1999年的那次转型。1999年专营空调业务的苏宁宣称要转型经营家电连锁卖场。公司的管理层在中山陵的老干部疗养所开了几天闭门会议后,举行新闻发布会,称苏宁的目标是成为千亿公司,开出1000家连锁店。他还记得当时有一家财经报纸写了一篇评论,质疑苏宁的“大跃进”。2009年,他证明自己所言不虚,这一年,苏宁电器成了中国最大的家电零售商。 而现在,张近东知道,外界的质疑是,苏宁缺乏互联网基因,不够重视电子商务,线下线上业务可能陷入“左右互搏”的困境。商场如战场,时机,是妙不可言的。他不认为2011年发力电子商务为时已晚,而是恰恰相反。2008和2009年,他也在研究评估电子商务,但那两年苏宁电器的重中之重是实现线下业务的全面领先,线下业务的稳固不会影响到线上业务的发展,相反地,他的判断是线下线上终将并存,只不过功能各有侧重。 在发布十年规划的前两天,苏宁电器发布公告,公司计划以每股12.3元的价格对3家公司定向发行约4.7亿股股票,融资约55亿元。出资购买股票的,除了张近东私人拥有的南京润东投资有限公司外,还有弘毅投资和新华人寿保险有限公司(下称“新华人寿”)。增资的用途主要是物流建设、IT优化以及二三线城市的开店扩张,其中约30多亿元将投向物流建设。 苏宁在物流网络上的布局始于2009年,张近东让时任苏宁电器总裁的孙为民亲自负责。一年后,苏宁内部决定加快物流建设,其中一个理由就是,为发力电子商务做准备。为此,苏宁电器需要增资。 苏宁易购的发展,物流只是必要条件。对有着庞大线下业务规模的苏宁电器而言,更重要的是,既要做好线上线下业务的区隔,又要做好二者的协同,同时尽可能统一内部认识,杜绝迟疑。他希望将这个信号传递出去,让公司内外的人都能够捕捉到这个清晰的信号。在必要的时候,他甚至准备不惜代价扫清苏宁易购发展的一切障碍。他记得李健熙的一个故事。三星集团董事长李健熙在二次创业时,曾经发狠地说过:除了老婆与孩子,一切都要变。他和李健熙互相拜访过,他很是佩服对方的企业家精神。 对于开始踩油门往前冲的苏宁易购,张近东期待的是激情、干劲和超越的决心。经历过1999年的第一次转型,他清楚知道,转型期,首先要防止各种的犹豫和畏难,大多数习惯了经营传统线下家电连锁业务的员工,难免会因前景未明和利益冲突而有抵触之情。换帅,也是一种传达决心的信号。张近东曾在媒体前说过,除了自己以外,任峻是最能够理解转型战略的。 一直以来,任峻分管着苏宁电器的信息化。他在2005年前后被委以重任,负责苏宁电器SAP系统上线开发任务,完成公司的后台信息化再造。生于1977年的任峻是苏宁电器高管团队中最年轻的一员。经年累月负责公司信息化,让他比其他高管对科技的变化更为敏感些。在Google、亚马逊等新科技公司被广为报道的时候,他会通过一些在亚马逊工作的同学了解亚马逊的定价系统的设计,他也会从 IBM、罗兰贝格等咨询服务提供商,了解云计算、商业智能、数据挖掘等热门话题。 任峻知道老板将自己放在这个位置上的用意,他也知道摆在眼前的现实难题:一、作为后来者,如何缩短学习周期,填平电子商务前台运营的经验鸿沟;二、如何发挥线上线下业务的后台协同效应,同时尽量避免前台业务的互相冲击;三、如何让合作伙伴、投资者和媒体等相关方理解苏宁的转型和潜藏的实力。 和任峻差不多同时上任的李斌,充满了干劲。李斌是2005年进入苏宁电器,先后负责过彩电和3C产品的采购业务,熟悉传统家电零售的供应链体系。而2009年苏宁网上商城上线,3C是主要的销售品类,因此,李斌也多少了解一些公司线上业务的发展情况。在苏宁电器内部,采购人员是需要考核毛利率的,一个人同时支持线上线下业务的产品采购,在考核体系的作用下,采购人员没有动力支持线上业务。但李斌亲眼见证了苏宁电商业务战略地位的不断提升:2009年9月苏宁电器正式宣布进军电商时,电子商务业务还只是一个相对独立的事业部;仅一年之后,苏宁易购便被剥离,成立了独立的公司;又在不到一年的时间里,苏宁易购的员工从最初的40人增加到1000多人。李斌知道,公司正在试图把握一个新的机会,他个人也是如此。 2011年9月,到岗仅仅两周之后,在接受本刊采访时,李斌已能侃侃而谈苏宁易购与对手的竞争优势之别。他当时的计划是,在一个月后的苏宁易购图书上线的促销活动上,一鸣惊人。 2011年10月,苏宁易购上线图书产品,这也是这家公司成立以来第一次高调出击。网页PV涨了,订单也来了,但网站却因为过载暂时瘫痪,仓库拣选和产品配送也有些忙乱。 在今年的8.15价格战中,因为PV过亿,苏宁易购的网页运载速度变得缓慢,竞争对手加以冷嘲热讽。任峻承认电子商务的前台运营经验是需要时间积累的,有些问题预估不足,“一些经验必须在运营的过程中才能获得”。不过他说9月份过后,这些问题将被彻底解决。“我们的架构就是离散式做得还不够,只要到9月初我将系统的不同模块拆出来,不管是一亿人来,还是十亿人来,我只需要加服务器。”对于竞争对手的攻击,他会愤愤不平,“京东原来用的是微软.net架构,是不支撑大数据量交易的,它也是在2010年之后改的。但我们的问题是,易购的发展比京东要快,京东的系统可以慢慢发展,受关注度也没有这么大。” 2012年,苏宁内部开始讨论线上线下价格统一的可能性。刘强东无意间帮了苏宁一个忙,当他宣称要击溃苏宁线下业务,外敌入侵让苏宁线上线下团队空前地立场一致,安内攘外。苏宁加快统一线上线下价格,首先从通讯数码产品开始,而这是京东商城起家的业务。 过去半年间,任峻带着苏宁的信息化团队紧锣密鼓地调试信息架构的中间层,他试图完成线上线下业务后台的“统战工作”。简单地说,多个前台共享相同的中间层和数据层。任峻所要顾及的前台涵盖了苏宁电器线下门店、苏宁LAOX线下门店、PC端的苏宁易购和移动端的苏宁易购。“统战工作”的成功与否,决定未来苏宁线上线下业务融合的成败。 至于雷声大雨点小的8.15价格战,双方的总结陈词中,不约而同地认定对方才是失利者。8月20日,从伦敦回来的张近东出现在苏宁易购的办公区。这是苏宁易购成立以来,张近东第一次出现在这里,并完成了他的一次演讲,他跟那帮年轻人说:“我始终站在你们奔驰的战车上。”背后,苏宁易购的办公室里贴着完胜对手字眼的横幅。 