【英才】张近东：苏宁无界竞争 打造万亿零售帝国
2012-09-29 10:49:27 来源:英才
2012年8月25日深夜，雨一直在下，但这并没有影响苏宁电器集团董事长张近东出现在“2012苏宁之夏”的现场。49岁的张近东依然像很多年轻人一样，自始至终在夜雨中，酣畅淋漓。 “8.18苏东大战”(苏东指苏宁和京东商城)之后，这场主题为“创新转型·再造苏宁”的苏宁员工文艺晚会，显然受到了外界更多的关注。 一个月之后，电商的“大事件”终于发生了。9月25日，苏宁宣布出资6600万美元或等值人民币收购母婴用品、化妆品市场的领军电商企业红孩子公司，将“红孩子”和“缤购”两大品牌和公司资产、业务纳入麾下。对苏宁在电商领域的首次并购，业界认为，这既是苏宁“超电气化”经营的尝试，又拉开了电商行业的整合大幕。 《英才》记者同一位PE合伙人聊及8.15电商大战，他认为：“这种价格战打下去，对老百姓当然是好事，但这相当于用股东的钱来补贴消费者。” 事后接受媒体的采访中，张近东和对手都认为，“8.18”仅仅是一个开始。从口水战到真金白银的较量，就像金庸笔下华山论剑的高手对决，比拼的不仅是招式，而且是内力。 2011年苏宁电器集团销售额达到1947亿元，位居新近公布的“中国民营企业500强”第3位，而京东商城2011年的销售额为210亿元，从整体实力上看，不在一个量级上。 此外，在渠道方面，苏宁也占尽优势。在去年底的苏宁全球供应商大会上，可窥见一斑：美的集团董事长何享健、中国联通总裁陆益民、海信集团董事长周厚健、联想集团董事长杨元庆、四川长虹集团董事长赵勇、奥克斯集团董事长郑坚江、康佳集团股份有限公司董事长侯松容、创维集团董事局主席兼CEO张学斌，志高集团董事长李兴浩等国内重量级供应商悉数出席。而来自全球的3C巨头包括三星、惠而浦、索尼、LG、微软、夏普、松下、摩托罗拉移动、戴尔等高管也都齐聚苏宁。 那么，以对手目前的实力凭什么与苏宁一决高下呢？对此，有分析人士认为，对手狙击苏宁背后的目的是打乱张近东的资本步伐，使得苏宁难以实现融资扩张的目的。 此说法不无道理，与对手依靠外资PE“烧钱”抢占市场份额不同，苏宁易购的资金来自苏宁旗下的上市公司苏宁电器(002024.SZ)，而苏宁电器的大股东正是张近东。张近东此次大手笔质押股权，为的正是发展苏宁的物流体系和线上平台。 但任何商业行为背后总会有它自身的逻辑。张近东为何敢于在股价远远低于增发价的时候以股权质押的形式大手笔增资苏宁电器？而国内知名P E的弘毅投资又为何肯以高价参与此次定向增发？他们看好苏宁的原因是什么？张近东“沃尔玛+亚马逊”的设想真的能够付诸实现吗？未来3—5年的电商格局又会怎样书写？ 面对一连串的问号，张近东淡定如常。正如两年前张近东接受《英才》记者采访时所说：“苏宁始终坚持做自己，最大的对手就是超越自我。”在他心中，苏宁无界：“我们一定会走出自己的路，线上线下融合，人家说我们前无古人，后无来者，但我们就是要前无古人，后无来者，做个标杆，对不对？” 电商无界线上线下融合 与电视剧营销的讨巧不同，苏宁易购的广告可以称之为地毯式轰炸。自2012年开始，电视、互联网、户外广告等各种媒体中苏宁易购的广告显然多了起来。 与之相比，让对手步步惊心的是，苏宁易购业绩的迅速增长。目前苏宁易购SKU(库存进出计量的单位)已经超过百万，下半年计划增长至150万，同时，2012年上半年，苏宁易购收入同比增长 105.53%，达到52.8亿元。 苏宁遥遥领先对手的是物流体系的建设，深耕家电连锁20余年的张近东早已布局物流体系。据资料显示，苏宁的第三代物流基地于2007年已开始布局，2008年苏宁雨花物流基地投入运行，则标志着苏宁的第三代物流基地已经基本成型。据苏宁电器副总裁任峻介绍：“目前苏宁在全国拥有88个中心仓，另外还有100多个分拨中心，可以覆盖全国300个左右的地级以上的城市。”再加上苏宁在全国(大陆地区)拥有的1689家连锁店，苏宁覆盖全国的物流体系基本完成。 但随着苏宁易购以及百货业态的拓展，全品类商品对旧有物流体系提出了新的要求，因此，苏宁从2011年开始已经着手建立第四代物流体系。 根据苏宁电器公告显示，至今年7月已陆续建成9个第三代物流基地，同时有15个物流基地在建。到2015年，苏宁将投资约120亿元，共在全国建设60个现代化的大型物流基地，12个小件自动化拣选中心(第四代)。今年4月，苏宁首座第四代物流基地——自动化拣选中心在南京建成，值得注意的是，第四代大型物流基地，将会满足苏宁易购全品类、细分化需求，同时具备小件商品的自动分拣功能。 物流建设需要巨额资金投入，除定向增发外，8月29日，在苏宁电器召开的股东大会上，80亿元发债计划获股东99%以上高票通过，也让张近东吃下定心丸。 与物流系统相匹配的是苏宁的整个信息系统，2000年，苏宁自主研发了中国零售业第一代集中式E R P系统，自2005年开始，苏宁电器便投入巨资联合SAP和IBM，升级整个信息系统。2006年4月11日，苏宁全国2.4万个终端，100多个地区公司，400家店面同时切换到全新系统，标志着整个苏宁信息系统的初步建立。 采访中，苏宁电器行政总部执行总裁卜扬向《英才》记者展示了iPhone手机上的苏宁信息系统，能够如股票软件一样显示所有店面的进销存数据的实时更新。 而物流和信息化系统也正是张近东在采访中对《英才》记者特意强调的“打地基”工程，显然张近东眼中的百层高楼，其地基便在于这即将完成的整体物流配送体系和信息化系统的支撑。 据任峻介绍，全新的物流体系不仅适应电子商务，而且能顺利对接传统实体门店。“只有两个环节需要人力，一个是分拣、包装、打印发票，另一个是送货。” 在打通了物流体系之后，上游的供应商采购体系也就自然而然地打通。苏宁希望，通过后台的开放，能跟供应商内部管理完全打通、无缝整合，做到对整个供应链的物流、金融的支撑。 苏宁从进军电商开始就把苏宁易购视为其产业链上的延伸。 而苏宁电器副董事长孙为民给苏宁易购的定义更简单，“苏宁易购你可以想象为苏宁电器在网上开了一家店，这与此前开的实体店没有本质不同。” 那么苏宁线上线下业务究竟会不会有冲突？《英才》记者问及一位苏宁天津员工，她告诉记者：“去年，很多同事都去了易购，因为销售额猛增，那边人手吃紧，好多平时坐办公室的都去送货了，因为连1元的相机包都管送。”似乎被业内普遍关注的苏宁线上线下互博的问题，在苏宁内部并非难以协调解决。 采访中，张近东告诉《英才》记者，电子商务的本质还是商务，是真正建立在物流、供应链，为客户服务的基础上，所以苏宁早就提出实体和电子平台之间融合的问题。 “我觉得做企业，没有任何投机行为，要点点滴滴每一个环节都做到位，才能真正让消费者满意。新技术、新模式，不是靠宣传，靠简单的资本投入，就能建立一个复杂的消费零售平台，这点我想整个行业都应该有一个反省的过程。” 业态无界家电百货通吃 价格鏖战仍在延续。根据Alexa的排名显示，在最近的一个月，苏宁易购用户关注度的百度指数增长了135%。 随着苏宁第四代物流基地的建设和信息化系统的完善，苏宁易购已然把战火烧向3C领域。8月30日，苏宁易购执行副总裁李斌微博表示，“9月1日起苏宁易购所有电脑、手机、数码产品启动大促，价格直降一步到位！同时我将8月14日做出的差价补偿承诺延伸到3C。” 此微博一经发出，便直接掀起新一轮电商价格战。 对大家电领域的竞争，任峻认为目前对手还不具备全国性的物流实力。“小件商品通过社会物流进行配送，也只是时间问题，但大家电体积大，重量重，根本就不可能远程运输，所以要把大件做好，必须要在全国部署物流体系，供应链体系，这样就会带来库存周转率和资金的问题，这不是一天能做好的。而根据苏宁的经验，大家电最经济的配送半径是80公里，超过这个半径，服务成本会很高。” 相对激烈的点上大展，另一则新闻更值得关注。9月3日，苏宁召开发布会，正式推出全新一代实体零售门店——苏宁Expo超级店(简称苏宁超级店)，其经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等。 在超级店发布会上，苏宁电器总裁金明表示，在公司“旗舰店+互联网”的战略下，“超级店”是苏宁旗舰店的最高形态。首批四家苏宁超级店将于9月下旬在北京、上海、广州和南京亮相，预计年内开设20家超级店，未来三年内改造升级400家。 苏宁电器的“去电器化”已经悄然展开。跃升为综合百货类业态，这种新的尝试无疑给资本市场带来更大的想象空间，同时也让苏宁的整体物流和信息成本建立在更大的营业基数之上，从而降低成本比例，提高销售毛利率。 但是，苏宁的尝试能否成功还是个未知数，这一切都有待于第一批超级店的最终业绩。《英才》记者在苏宁总部提前体验了超级店的实验店，印象最为深刻的是苏宁实验店里的智能分析系统。此系统能够根据红外感应仪器记录卖场各个角落人流的密度以及停留时间，在此基础上，对应销售数据进行分析得出商品关注度和销售额之间的对比关系，并把信息反馈给供应商，以此作为调整产品或价格的依据。 不知这一系统会否真的应用在即将开业的四家超级店中，但这种尝试恐怕很容易会让人联想到电商的点击购买数据分析，如果这种亲身的购物体验数据与线上的数据相对应，可能对厂商和苏宁来说会更有实用价值。 苏宁内部的战略则是，今年明确了“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”虚实互动的商业模式，以线上线下资源的整合、互补，使苏宁实体连锁的二三级城市战略及乐购仕品牌拓展推进，同时也带动定制包销、买断经营等营销变革举措的持续深入。 而并购红孩子显然也在苏宁的计划之中。据了解，今年年初在苏宁易购酝酿推出开放平台期间，就曾与业内多家领先的各品类垂直电商进行了接触和沟通，红孩子只是其中之一。双方经过深度沟通，在对彼此经营理念和企业价值观高度认同的基础上，迅速达成合作意愿，并于9月最终敲定收购方案。 双方的互补性强是促成此次并购的重要原因，红孩子以女性消费者为主，这将与苏宁易购的现有客户群体形成客户资源的互补，同时借助领先的全国仓储配送网络和市场资源整合，可大幅度降低红孩子的经营成本，而红孩子的专业团队和供应链优势，也可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。 对于此次并购的估值方法，苏宁副总裁任峻表示，去年红孩子营业额超过10亿元人民币，估值按照市销率计算不足0.5，虽然市销率估值不是太准确，但这也是行业的潜规则。 孙为民依然认为苏宁处于创业期：“没有人说苏宁一定是做什么，五年前，苏宁只做家电的，我们做手机的时候，有人问我，苏宁凭什么能做手机，人家很多专业连锁都做得很好，我说市场需要。但是我们五年后再看，六年后再看，如果市场有这个需要，我们也有这样的基础能力，那我们就不断地去完善自己配套的能力。” 张近东对苹果的精品意识非常佩服，在他看来，无论苏宁业态为何，恒久不变的核心依然是很多基本的管理问题：“我觉得在新技术的带动下会有很多模式创新，但我认为任何技术、任何模式的创新，都不能违背基础性的问题，无论虚拟的，实体的，必须有产品、销售、服务、团队等等，这些是永恒的东西。” 合作无界实业资本整合 对于苏宁的此次定向增发，张近东说：“只有弘毅看懂了苏宁，而有些基金经理在没有电商的时候见面就问怎么还不开网店，而真的做起来易购，这些人却要跑路。” 或许张近东只是笑谈，但是苏宁电器股价因为电商价格战而被做空，显然让资本市场的投资者对苏宁的未来充满疑虑。 对于电商价格战，弘毅投资总裁赵令欢认为：“苏宁这个企业，每个地方都研究得很深，在转型中的速度、节奏把握相当好。我觉得电商不需要价格战来炒作，真要打就打，如果我们有影响力就不用去做，做了也未必就停。领导企业领而导之，有时被迫进入价格竞争，那就做下去吧，转型是必须的。” 弘毅投资董事长柳传志也支持赵令欢的决定：“我问赵令欢是不是确实看准确了？张近东是不是了解透了？赵令欢说有一个专门团队一直在跟踪调查。我问派了谁，他跟我说，我听到后就觉得特别靠谱，没什么可担心的。股价高低和他们无关，有资历的LP都理解。” 在采访中，张近东认为弘毅投资苏宁显然是经过充分考虑的结果：“对苏宁，弘毅花了很多代价研究、沟通，因为苏宁从来没有引进过这样的投资者，我认为弘毅比较聪明的一点是他进入苏宁，不是简单的二级市场投资者，他是具有战略高度的。第一，中国是巨大的消费市场，未来肯定是全球最大的市场，第二，无论传统还是电商，能有谁跟苏宁一个高度？第三，未来哪一个能够胜出？如果是投资，苏宁最起码算一个。当然，还有诚信问题，他是搞资本市场的，对诚信很重视。” 苏宁电器此次引进战略投资者可以说是开先河之举，引入资本助力苏宁的转型创新，显然也为未来苏宁的发展空间打开了快速通道。 而在引入弘毅的同时，苏宁与“联想系”的密切关系，还是给外界不少想象空间。在今年6月13日，苏宁电器与联想集团2012年战略合作推进会在南京苏宁总部举行，苏宁电器总裁金明，联想集团高级副总裁、中国区总裁陈旭东携双方营销高层出席。会议双方明确2012年进一步强化双方战略合作伙伴关系，加强供应链协同，提升双方销售规模。 苏宁是联想重要的战略合作伙伴。2010年4月，联想集团与苏宁电器签署了全球性战略合作协议，明确了三年内实现160亿元销售额的战略目标。而此次会议双方针对2012年80亿元的销售目标进行了详细落实分解，对各个产品和渠道的合作制定了具体的推进计划。 对于外界传闻的因为苏宁易购价格战而延长供应商的结账周期，张近东对此嗤之以鼻。“苏宁成为行业的标杆企业，和我们提出的服务于供应商，服务于消费者的理念有很大关系。不仅如此，苏宁的供应商很多都是世界级的企业，我们怎么可能拖欠这些大公司的货款呢？” 而金明在采访中告诉《英才》记者：“苏宁的很多包销产品是需要苏宁提前支付一部分货款，如果没有资金实力，我们不可能与供应商达成长期合作。未来苏宁的包销比例可能会提升至30%-40%的比例，这需要与供应商有更紧密的合作。” 未来苏宁超级店和苏宁易购，也会引入很多小合作伙伴，张近东告诉《英才》记者：“我们强不凌弱，弱也不畏强，要的是一个竞合的关系，我们苏宁不排斥与专业类的、优秀的电商平台进行合作。” 在9月初，有媒体报道称：凡客CEO陈年在8月拜访了苏宁易购总部。在自有物流收缩后，凡客不排除会与苏宁易购自有物流进行合作。而苏宁易购也计划将自有物流提供给第三方使用来获得收益，显然这是双方合作的重要一步。 对此，凡客公关部人士表示，“我们与苏宁的合作绝对不是外界所说的我们在苏宁易购的平台上销售这么简单，双方还一直在谈判接触，我们的合作将是全方位的”。 拆解电商成本 对于电商来说，这个时候可能是最难受的时候，谁都不会轻松。 根据苏宁电器半年报显示：上半年营业总收入较上年同期增加6.69%，利润总额、归属于上市公司股东的净利润却分别较上年同期下降34.70%、29.49%。而上半年，线下销售即使好于同行，但也不如人意，同店销售额下滑10.38%，跌幅超过第一季度的7.24%。同时，上半年公司在国内仅净增加5家门店，与全年净增加200家门店的原定计划相去甚远。 亚马逊一直是中国电商的标杆企业，提及亚马逊，很多人都会提到亚马逊连续7年亏损，然后才获得盈利，成为世界电商的领军企业。 而与国内某些电商经常标榜5%的毛利率不同，亚马逊的毛利率从未出现大幅起落，而始终保持在20% -25%。也正因此，亚马逊可以通过规模化和高效运营，降低物流、IT费用占比。随着规模发展、效率提升，亚马逊运营费用占比下降到较稳定的值，2003年亚马逊全面实现盈利。 任峻认为：“亚马逊的成本自达到一定规模和盈利能力之后基本维持在20%左右，而美国的门店成本也在20%左右，实际上两者只是构成不同。而具体到中国，在一般的市场环境下，苏宁店面成本构成为：店铺租金4%，人员成本1.5%左右，水电算成0.5%，实际上就是在5%-6%。对于电商来说，虽然没有租金成本，但是却存在相比实体连锁经营需要持续存在的配送成本，在产品拓展、单价不断下降的情况下，配送成本肯定比门店5%-6%的成本要高的多，有的甚至高达10%-15%，从一些上市的电商企业报表中可以明显的看到。所以个别电商企业的表述是一种严重的误导，所谓的价格低本质上是以投资烧钱的方式掩盖其高成本、低毛利的不可持续的商业模式。” 所以在任峻看来，当规模达到一定程度的时候，企业的经营理念应该朝着一种长期可持续发展的角度去考虑，最后大家都会达到一个相对稳定的水平。 消费平台混战 对于闹得沸沸扬扬的电商价格大战，张近东在采访中表现得有些焦虑：“要知道，参与到价格大战中的电商，其企业资本都在海外。从某种意义上看，不排除外国资本正在有目的的对中国企业进行打压，以控制国内消费平台。苏宁，代表的是中国的民族品牌，因此，这场价格战不是偶然发生，更像是有战略性的举动。” 张近东的话，绝非危言耸听。《英才》多年前采访家世界董事长杜厦之时，他也曾提出过同样的担忧。在家乐福、欧尚、沃尔玛等国外品牌高歌猛进之际，直接后果是当时许多国内小型连锁超市的倒闭和被整合。其实，消费作为拉动经济发展的驱动力，一直都是许多国家重点的“保护对象”。 资料显示，二战后的日本，为了给国内的流通零售创造相对宽松的成长环境，制定相关政策，尽可能延缓外资进入国内流通零售业的步伐，历经8年，才完成了流通领域的资本自由化。同时，韩国在流通零售领域，同样有着严格的准入制度。政策上的倾斜，加之本土零售企业的成长，使得日、韩两国把握住了本国零售行业发展的节奏，也让家乐福、沃尔玛等国际零售巨头在日韩市场上铩羽而归。而印度，直到去年底，才决定对外开放流通零售领域，在此之前，对于外资在零售行业的投资，印度政府则一直持敷衍搪塞的态度。 对于国内零售巨头苏宁面临的外资“狙击”，中国电子商会副秘书长陆刃波坦言：“从民族感情上来说，我们的确应该支持苏宁。可是，中国早已加入世贸组织，流通零售领域是中国入世承诺必须开放的行业。因此，从资本层面上而言，都是在同一个平面上竞争。” 易观国际分析师陈送寿认为：“所有的价格战、营销战和公关战，实际上背后都是资本的因素，但是外资对国内企业运营的影响力，还不好说。但是像苏宁这样的上市公司所有财务都是公开的，一旦市场和政策有变化，他们的融资就会受到影响，海外资本的灵活性更好，如果他们不披露，可能都不知道他们手上有多少钱，这是一个最大的区别。” 据媒体报道，2011年京东最后一轮融资的时候，VC给京东的估值是100亿美元，而在今年6月，京东估值仅为60亿美元。相对于去年，京东销售业绩增长了120%，但估值反而缩水40%。 在采访北极光创投创始人邓峰时他告诉《英才》记者：“目前对于电商估值没有十分准确的方法，市销率和现金流贴现的方法都无法准确进行估值。而市销率是没有办法的情况下，目前大家退而求其次而选择的简单方法。” 一位业内人士告诉《英才》记者，京东第三轮融资后，资金仍然投入物流体系建设和促销抢占市场份额，目前仍难盈利，如果无法上市或者无法获得新的资金进入，则面临资金链断裂的危险。但是按照目前的估值水平，显然第三轮投资人将承受损失，这恐怕对投资人信心来说是一大打击。 值得关注的是，京东第三轮投资者中DST曾经投资过Facebook和Groupon等知名互联网公司，而且收获颇丰。而腾讯则在2010年以3亿美元投资DST，享有10.26%的经济权益和0.51%的总投票权。因此有人猜测，以此为契机，也并不排除腾讯和京东展开股权与合作的可能。 独家高端领袖对话—— 《英才》：对于“苏东大战”，媒体、同行阿里巴巴和上游李东生都有不同评价，你怎么看？ 张近东：正如多年所见所经历的，企业要踏踏实实做事，尤其在消费类零售行业中，我过去曾经说过，这是一个没有终点的马拉松赛跑。可以借助速度突破一下，但是，整个零售业态不可能有投机存在。 适应市场化，是竞争竞合、优胜劣汰，是要按照市场规律为消费者服务并获得企业持续发展，而不是“微博大战”。我反对员工对同行恶语相向，在竞争与管理中，我要求团队把自己的事情做好，这是一贯风格。 如今，互联网电商平台，乃至投资圈都需要更多理性思考，消费者甚至被一些风险投资绑架了，由于资本逐利将电子商务“吹大了”，这对于中国经济的转型与发展都可能产生负面影响。 《英才》：这并不是一场简单价格战？ 张近东：实际上，这是资本大战，是背后的资本方为了利益冲击对手达到目的。因为苏宁是打持久战的，是基于长远发展在考虑，但是对方的资本方根本拖不起。靠这种方式是把苏宁打不垮的，但是它可以达到某一个阶段目的，获得一些资本套现离开。我觉得这才是深层次的问题，其他都是表象。 《英才》：怎么看待苏宁净利下降的问题？ 张近东：第一，我们现在和传统电商有本质不同，我认为我们真正是围绕消费者在打造供应链，通过新技术应用带动，让互联网平台更高效的去运作供应链而他们是资本逐利，更多是短期投机行为。所以，可能某个阶段看起来一样，其实本质不同。 第二，从消费零售市场来看，在欧美成熟市场，包括百思买，实际上毛利都在20几个点，这应该是正常的。事实上，零售业非常复杂，既是人力密集型，也是技术密集型，还是资源密集型，同时对品牌要求很高，沃尔玛为什么走到今天没有人去挑战他，因为一旦领先了很难去超越，是点点滴滴堆积起来的。 第三，毛利维持在一个不高的水平，也和中国上游强势有关。除去苹果、三星等国际强势品牌，可以为证的是，国内的美的、格力、海尔等家电企业财报显示，毛利都比苏宁高。 《英才》：如何重新看待外界一直质疑的线上线下“左右手互博”问题？ 张近东：之前内部也有疑惑或迷茫，现在来看，完全不存在左手和右手互博，这是一个伪命题，它实际上是一个整合的问题，是一个供应链整合效率的问题。 我认为，苏宁易购在毛利上也不可能马上有改变，必然有个过程，随着规模提升、供应链效率改善，平台完善、品种齐全之后，后台物流和线上线下一整合，我相信到今年底应该基本持平，如果明年继续保持一个大方向，肯定会盈利。 《英才》：线上线下同价确定没有问题吗？ 张近东：一定的。我对消费者提供的东西，产品、价格、服务应该是一样的，平台可以不一样。现在是技术的问题，整个产业链、供应链之间整合的问题，我认为它需要实践。 拒绝诱惑 《英才》：你曾经提出，2020年要做一个万亿企业。在追求规模的同时，是不是必然牺牲一些东西？ 张近东：这是苏宁基于百年企业提出的新十年发展目标，我觉得是水到渠成的。第一，电子商务的发展，会让苏宁在过去20年建立的后台物流、供应链管理、以及品牌、资本，拥有更大的发挥空间。第二，苏宁在过去20年间建立的零售品牌和资源，包括实体店面未来可能达到3000多家，可能还会有一两倍的增长；第三，基于中国经济的发展大环境判断，中国人口比例与消费规模不对应，消费水平和欧美，乃至日本都有很大差距，所以，这不是在喊口号。 《英才》：很多国企和大型民企都在反思，如何不激进的将企业带入一个无法驾驭的境地。你怎么思考这个问题？ 张近东：要量力而行，我觉得我们民营企业的创业激情还要延续，也应该更加专业专注。就像从十几年前到今天，苏宁永远是围绕主业顺势发展，包括自建物流，自建物业，都是为让实体店提高质量，苏宁绝对不会做我们不熟悉的东西，比如搞资本等等。这些年可能错过了一些投机机会，但是我们觉得一步步发展，保有创业激情，专注自己的领域中踏踏实实，做精了就是成功了。不管别人怎么去说，不管外面有什么诱惑。 拒绝凌弱与畏强 《英才》：有没有考虑并购京东商城？ 张近东：没有考虑。苏宁易购在平台的搭建上比较完整，目前不需要考虑类似京东商城这样的公司。 这么多年苏宁都在遵循自己的发展路径，走自己的路。在这个过程中，我们“强不凌弱，弱也不畏强”，要的是一种竞合关系，我们开放平台，也不排斥与专业类的IT电商平台合作与接触，很快会付诸实践。 《英才》：与一般电商比起来，有没有对手不具备的优势？ 张近东：电商企业最头疼、最担心的就是物流，而苏宁在过去20多年的发展中一直坚持在做。这不是简单的资本或者资源，它需要慢慢积累，苏宁现在做到第四代、第五代物流，是要通过实践，甚至犯了很多错误慢慢建立和积累起来的。它的功能非常复杂，尤其对传统家电，对百货，对小件商品，对食品，从仓储到区域配送标准，都不一样，是选择海运、空运还是铁路运输，这些东西绝对不是思考出来的，是通过实践慢慢积累出来的。2015年我们要建成60家物流基地，可以讲在市场竞争过程中，这个优势应该任何企业都不能比。 《英才》：对标“沃尔玛+亚马逊”，似乎是从未被证明成功的模式，怎么评估风险？ 张近东：我认为中国的企业一定要有苹果，中国企业一定要有沃尔玛，一定要有亚马逊，不管怎么竞争，不管谁能成功。因为这是一个战略性的问题，是一个国家大的立意。我希望苏宁能够去为我们很多的企业建立一些信心和标杆，我认为我们是有机会去冲击这些企业的，我们绝对不会照搬，也不会跟随，我们会将他的理念和思路，结合我们自己的能力，走出自己的一条路。就像线上与线下融合，人家说我们前无古人，后无来者，试问我们怎么做线下？我们就是要前无古人，后无来者，做个标杆。 拒绝破坏式创新 《英才》：你怎么理解破坏性创新的？ 张近东：我认为苏宁从来就不具备破坏性的，我们是顺势而为。实际上，过去在做专业连锁时，在家电业，尤其是空调行业，仍是个半成品，需要为消费者提供很多服务，而传统百货的国有企业做不到这一点，而我们能做到。通过我们的能力得到消费者的认同，那我们为什么不能从南京走向江苏，从江苏走向全国，为更多的消费者服务，连锁就是这样建立起来的。 除了空调，能不能为消费者提供更多的服务，实际上，从空调到彩电，到冰箱等等，一切都是水到渠成、顺其自然。 包括我们搭建电子商务平台，其实我们的实体业务发展至全国，如果没有信息技术的应用，如何管理这么多店，风险也控制不了，所以，苏宁基于信息技术的运用，实现全国连锁发展得到效率提升，如今的电子平台，也是基于信息技术的运用，在更大的空间上为消费者服务，这就是我们所说的顺势。 《英才》：面对善于“破坏式创新”的70后，60后是否有压力？ 张近东：苏宁从来都是靠团队，要说年轻，苏宁每年针对大学生有一个“1200计划”(引进员工已不止该数量)。做百年企业，靠自己能过百岁吗？不可能的。不管70后、80后，肯定要团队来做，关键是我们的思想观念问题。 一场没有终点的马拉松 企业家在资本市场中的每一次翻云覆雨，可能被誉为一种实力、果敢、判断力，又或被贬为一种赌注、鲁莽、甚至“自杀式”行为。 “大家电三年内零毛利”的豪言，被同行视为毫无商业逻辑且无法论证；但是，47亿元的定向增发、追加质押、再发80亿元公司债等一系列资本运作，同样不乏惊悚。 正如所谓价格战，也难以让消费者所动一样。 “当时发了一条比价微博，被张总骂了十分钟，我没讲出话来”，苏宁易购执行副总裁李斌对《英才》记者回忆道。 被不按规则的出牌和造谣所伤，为捍卫薄利多销的品牌，李斌胆大冒险了一次，但他深知，这已是大忌。 张近东曾告诫任何员工闭口，不准讲竞争对手。“不能把自己的成功建立在诋毁别人的基础上，无论是大对手还是小对手。”这一次，张近东仍旧对下属强调这一点。 相反，近一两年间，苏宁遭遇的“诋毁”不绝于耳。在零售业被电子商务“撞了一下腰”之后，线下线下左右手互博、缺乏电商基因、压榨供应商赚取高毛利，乃至被猜测为电商赌上身家性命的质疑已甚嚣尘上。 有意思的是，8月15日，本是苏宁易购的一次周年庆典促销活动，却创造了日访问量、销售量均同比增长10倍的最新纪录，好似正缺一场“借力打力”的战役，对手吹响的号角反而让苏宁易购在多品类的“电商三国杀”中赢得漂亮开局。 正如张近东所言，很多人读不懂他。 在传统零售业的上一个十年，外圆内方、有亲和力，乃至一点点强硬，似乎都不足以让张近东成为“个性”企业家。但是，正像一场马拉松竞技一样，风云突变之中考验的并不是爆发力，而是在耐力中考验远见，甚至是不犯错、少犯错的能力。 回溯苏宁历史会发现，1998年，张近东和孙为民到中关村考察时，已经在纠结是采用B2C还是实体店扩张，甚至探讨了关于电子商务的发展前景。站在当时的历史节点，没有物流、供应链的完善，何以建B2C？也就是在此之后的10天“遵义会议”之后，张近东一锤定音，明确的将苏宁拉向全国大连锁时代。 类似的决策，同样在早一步上ERP。苏宁的信息化建设雏形，甚至要追溯到1999年底，之后才有选SAP和IBM. 正如十几二十年前，零售业顶多被称为劳动密集型、资本密集型一样，科技含量从来不是关键词。但是，纵观近几年国际排名前十的主流零售商，一种从线下线上融合的趋势已势不可挡，其中，信息化、IT技术乃至云计算，成为竞争中不可或缺的利器。而这，正是十多年前，张近东以相对冷静的发展速度换回来的。 赌，要赌大的，关键，要赌的有技术含量。一位家电大佬曾这么私下评价张近东。 2011年，张近东低调赴美考察了沃尔玛、亚马逊、百思买等零售业巨头，又在硅谷参观了IBM、Google、微软和Facebook等IT巨头，还会见了巴菲特。 不过，转战电商之后，去电器化的苏宁，无论在传统零售业还是高科技企业中，都显得有点“另类”。国内机构投资者不断出逃，似乎只有作为P E的弘毅资本赵令欢读懂了张近东。然而，张近东说，赵令欢也为此付出了很多研究与沟通成本，毕竟这不是一次简单的二级市场投资，而是基于长期战略。在美国，巴菲特对张近东的大苏宁战略听的颇有兴趣，甚至掏出钱包示意投资，不过，张近东回国后私下说，在二级市场巴菲特可以随便进，但是战略投资未必可。 拥有一支能读懂战略、敢打敢拼的精兵强将才是制胜关键。60后的张近东，已用不着在微博上与70后PK。线上线下的融合战略，如今已委以70后高管、80后乃至90后等员工团队来执行。金明回忆说，就像当年张总说“上ERP找死，不上ERP等死”一样，对于电子商务，曾经的内部争议已化为统一战线。 远见、执行力以及善用人才，是李斌最佩服老板的地方。“人力资本比货币资本更重要”，这句创业期的名言，在苏宁易购“8.18”告捷后张近东慰问员工时再次被提及。 “如果苏宁易购的员工不能拿到行业最高的薪水，也不可能取得这么快的成绩。”他曾经在内部会上说。巧合的是，2010年苏宁电器展开了一项惠及248名管理人员的股权激励计划，不得不说，那是甩开国美之际一道难以忽略的团队鞭策。 零售，是一场没有终点的马拉松，像张近东多年前说的一样。多年后的一场所谓“价格战”，让他直言领悟：电子商务的本质仍是零售。 “这是一个系统工程，包括供应链管理、物流建设、售后服务、信息技术、细节管理等，来不得半点投机；那些靠价格炒作、资本输血的企业，不过是靠吃兴奋剂获得短期膨胀，是不可能持续发展的。” 不过，正如马拉松赛事的典故来自一场马拉松战役一样，在苏宁新十年战略中，仍将充满大大小小的恶性竞争。对于视人力为资本的张近东而言，与其说，大手笔融资是最大的赌注，不如说，线上线下团队战斗力的融合，才是未来真正的王牌。
张近东的四个拒绝
拒绝投机