大学生四级培养 苏宁打造中国商业“黄埔军校”

2010年我国高校毕业生达到630万人，再创历史新高，虽然就业岗位数量较金融危机的2009年有所回升，但应届毕业生仍将面临就业难的问题。同年，苏宁连锁快速发展，全国将新开店面400多家，而国内家电行业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱。苏宁电器人才体系“1200工程”每年大批量的应届毕业大学生招聘订单的抛出，顺应了社会需求与企业发展需要，形成了巨大的社会效益。

“我现在有两方面不能放，一个是风险控制，另外一个就是人才的培养”苏宁电器董事长张近东一直把人才放在企业的核心位置，称其为“苏宁创建跨世纪百年苏宁的一项长远工程”。而“1200工程”更是张近东亲自提出、亲自领导，十分重视的人才招聘工程，每年他都会与全国的1200人员进行沟通，解决工作中的困惑并给予引导和鼓励。在苏宁，1200人才工程成为苏宁具有前瞻性、有组织、有计划的人才培养工程，成为苏宁大胆提拔年轻可培养干部的典型代表。经过持续多年的发展，苏宁管理团队日趋年轻化，目前苏宁管理人员平均年龄仅为28岁，成熟完善的培养体系促成苏宁构建了年轻化零售人才梯队。

一级模式：新进员工——文员级、主管级

每年11月份，苏宁电器都会面向各大高校进行大规模的应届毕业生人才招聘。“苏宁的干部一定是从基层一步步干起来的。”苏宁董事长张近东曾对记者这样表示，1200员工入司1年内，要完成封闭式培训—终端轮岗—旺季大忙终端增援—见习考核科目—月度评议－季度总结与实习汇报－定岗任用一些列培训科目。完善、严格的培养考核机制让1200员工进入苏宁的第一年就具备了扎实的终端工作基础，为考评定岗做了有利的铺垫，定岗进入部门后会还将有专门的带教人进行带教，保证员工尽快适应基层管理人员角色的转变。此时，1200员工对企业文化已经有了比较全面的了解，开始晋升为苏宁主管级干部，成为各部门的骨干员工。目前，1200工程七期已经全面定岗，成为苏宁基层管理人员，八期员工正在全面融入。

二级模式：B梯队——部长级

完成了基层管理人员角色的转变之后，1200员工将从文员、主管级晋升为部长级别，进入B梯队。这个过程大概需要2-3年时间，进入B梯队意味着将成为苏宁核心的中层管理干部，通过对主管级干部的选拔，用1-2年时间将1200人员培养成为各体系的部长级核心中层管理干部。进入B梯队以后，“第一次当部长培训”、“ 业务技能培训”等全方位能力培训将使得员工个人能力得到强化与提升，同时对于公司理念、企业文化的理解将更加深入。
目前，1200员五期和六期的学员，在入司2-3年内，80%以上的人员已经成长为部长级以上中层管理骨干，正逐步熟悉中层部门领导岗位，担当各部门的核心管理工作。

三级模式：A梯队——经理级

经理级干部是苏宁中层管理人员的核心，通常担任具体部门负责人的角色，而1200员工同样是这一层级的重要来源。由B梯队进入A梯队——经理级核心管理干部，真正承担起某一部负责人的角色。这个过程需要1——2年时间，通过对部长级干部的考核、选拔产生。目前，1200三期、四期员工已成长为集团中层核心管理团队，除了基础的工作治理外，他们更要承担团队建设的重任，全方位提升管理能力、业务能力。

四级模式：E梯队——高管

E梯队是苏宁核心管理层梯队，从一名1200人员进入苏宁到成长为公司管，整个历程时间为5-7年。通过对苏宁终端、各体系、各部门工作的了解增强了自身的业务能力，同时通过团队建设、部门管理，个人的管理能力也得到提升，为他们成为公司高层管理团队坚定了基础。该梯队主要从经理级别干部中进行选拔，挑选对企业文化有了全面深刻的认识，且业务能力和管理能力得到认可的经理级干部，经过锻炼成长为苏宁高管。

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从2003年1200一期招收1200名应届毕业生到如今1200九期招收8000名应届毕业生，随着苏宁规模的不断扩大，对人才的需求量也不断递增。苏宁电器四级人才培养模式、三个层次的人才梯队从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划建立了标准化的人才培养体系。不仅如此，在1200员工成长的每一个阶段，企业都为其建立了完善的招聘、培训培养、薪资增长、住房资助等配套制度，把员工的个人价值与企业发展融为一体。2009年1200员 工获得总裁特别奖19人，优秀经理奖80人，优秀员工奖918人……苏宁完善零售人才建设工程，有效地支撑和保证了企业的快速发展，填补了中国家电零售行业的空白。